Les derniers tarifs douaniers américains annoncés cette semaine sur 60 pays soulignent que les barrières commerciales deviennent une caractéristique de plus en plus persistante de l’économie mondiale, plutôt qu’une perturbation temporaire.
La nouvelle selon laquelle DP World envisage de construire un nouveau port sur la côte est des Émirats arabes unis va également dans le même sens. En créant une route alternative contournant le détroit d’Ormuz, l’opérateur portuaire de Dubaï répond aux perturbations répétées provoquées par la guerre en Iran.
Il y a aussi une leçon à tirer pour les entreprises : lorsque la viabilité même d’une route commerciale essentielle est remise en question, il ne suffit pas de simplement réacheminer les marchandises. DP World illustre la nécessité de repenser fondamentalement la façon dont les chaînes d’approvisionnement sont construites.
La guerre en Iran a perturbé à plusieurs reprises la navigation commerciale dans le détroit. Pendant des décennies, les entreprises ont supposé que ces problèmes seraient temporaires, mais elles ne peuvent plus se le permettre. L’ère de l’amélioration des chaînes d’approvisionnement autour des marges est révolue, car lorsque la géopolitique modifie les règles du commerce, les entreprises doivent réorganiser le réseau d’approvisionnement lui-même.
Le dernier mur tarifaire imposé par Donald Trump est l’illustration la plus claire de ce changement. Le président a également intensifié les frappes américaines contre des cibles iraniennes ces derniers jours, poussant les deux nations plus près d’un conflit total.
Les implications s’étendent bien au-delà du transport maritime jusqu’au commerce mondial. Jusqu’à récemment, les pays du Golfe semblaient bien placés pour bénéficier de la réorganisation des chaînes d’approvisionnement mondiales, les Émirats arabes unis et l’Arabie saoudite suscitant un intérêt croissant en tant que centres de fabrication et d’assemblage. Les perturbations dans le détroit ont mis à mal ce récit.
Cela fait suite à toute une série de chocs sur la chaîne d’approvisionnement, de la pandémie de coronavirus à la guerre en Ukraine et au retour des tarifs d’importation américains à grande échelle. Ces chocs successifs obligent les entreprises à planifier beaucoup plus de scénarios, car elles ne peuvent plus supposer que les conditions commerciales d’aujourd’hui perdureront demain.
Si l’on considère l’impact de la fermeture répétée du détroit, il apparaît clairement que certaines entreprises sont mieux préparées que d’autres. Dans l’industrie pharmaceutique, par exemple, certaines entreprises se sont efforcées de se procurer des fournitures médicales et des matières premières alternatives, car les coûts ont grimpé en flèche et les stocks ont été épuisés.
D’autres étaient mieux préparés à faire face au choc car ils avaient déjà réparti leurs stocks et même leur production dans plusieurs pays. Alors, à quoi ressemble réellement une refonte de la chaîne d’approvisionnement dans la pratique ?
Cela signifie repenser l’endroit où les produits sont fabriqués, assemblés et déplacés, bien au-delà de la recherche d’une autre route d’expédition. Lego offre un bon exemple : au cours de la dernière décennie, le fabricant de jouets danois a progressivement étendu sa présence industrielle en Europe, en Asie et en Amérique du Nord. Cela a non seulement rapproché la production des marchés qu’elle dessert, mais l’a également rendue moins exposée aux problèmes d’une région donnée.
Il est important de se rappeler que de telles décisions ne peuvent être prises du jour au lendemain. Les usines et les réseaux de production mettent des années, voire des décennies, à être construits et recâblés. Pour cette raison, une stratégie de chaîne d’approvisionnement dure désormais souvent plus longtemps que les stratégies commerciales qu’elle est censée soutenir.
Et cela change la façon dont les entreprises optimisent désormais. Pendant des décennies, les chaînes d’approvisionnement ont été conçues pour réduire les coûts, mais désormais, les dirigeants doivent mettre en balance ces économies avec les bénéfices et les parts de marché qu’ils risquent de perdre lorsque les perturbations ne laissent aux clients d’autre choix que d’acheter ailleurs.
Une chaîne d’approvisionnement plus simple n’est pas nécessairement plus solide.
La course actuelle aux puces mémoire IA renforce ce point. Un intrant dont les entreprises pensaient autrefois qu’elles seraient toujours disponibles est devenue une contrainte majeure, les obligeant à garantir leur approvisionnement des années à l’avance. Le récent avertissement d’Apple selon lequel la flambée des coûts de la mémoire l’obligerait à augmenter ses prix montre à quel point l’offre elle-même est devenue un avantage concurrentiel plutôt qu’une simple décision d’achat.
Cela montre également comment l’offre dicte désormais la stratégie des entreprises autant que la demande. Et ce changement impose une nouvelle conversation au sein de la salle de conférence.
Les chefs d’entreprise jugent depuis longtemps les équipes de la chaîne d’approvisionnement sur la manière dont elles réduisent les coûts. On leur demande désormais de déterminer : quel montant de revenus pouvez-vous protéger en cas de perturbation ? Parce qu’une usine peut coûter plus cher à construire dans un endroit que dans un autre, mais si elle maintient l’acheminement des produits lorsque les routes commerciales se rompent, le coût supplémentaire est rapidement amorti.
En ce sens, une chaîne d’approvisionnement plus coûteuse peut être la plus rentable si elle maintient les produits dans les rayons. La leçon à retenir pour les dirigeants est que le coût de la refonte doit être mis en balance avec les revenus et les parts de marché perdues en cas de défaillance d’une chaîne d’approvisionnement.
Toutes les entreprises ne sont pas parvenues à cette conclusion. Beaucoup hésitent encore à délocaliser la production car cela nécessite un investissement à long terme. Et les crises géopolitiques semblent souvent temporaires. Les conseils d’administration devraient toutefois être moins disposés à accepter ce pari.
Ils doivent de plus en plus comprendre le risque de ne rien faire. Et ils devraient commencer à poser une question simple : économisons-nous des sous uniquement pour perdre de l’argent ?
Carlos Cordon est professeur de stratégie et de gestion de la chaîne d’approvisionnement à l’IMD
